Posiblemente uno de los mayores handicaps que las organizaciones deben superar para abordar con éxito una iniciativa de gestión del conocimiento sea analizar previamente los flujos de información que se producen en su seno. Conocer, o mejor dicho “descubrir” las necesidades de información de los miembros de una organización y reflexionar acerca de en qué medida están siendo satisfechas, representa una actividad clave que requiere de metodologías específicas.
La información y el conocimiento son activos completamente distintos y sus modelos de gestión nada tienen que ver, sin embargo están íntimamente ligados (Dato>Información>Conocimiento) y deben ser entendidos como piezas indispensables en el desarrollo de ventaja competitiva a través de la innovación.
Así pues, la gestión de la información es un requisito previo hacia el desarrollo de una estrategia de gestión del conocimiento, sin embargo, muchas organizaciones que asumen la validez de este
axioma encuentran serias dificultades para ponerlo en práctica debido a que no disponen de herramientas para iniciar un proceso de tales características.
Situaciones como esta derivan en un escenario común para muchas de ellas, un importante GAP entre la información que existe y la que debería existir, entre los recursos que disponen para tomar decisiones e innovar, y los que deberían disponer para desarrollar estas actividades con excelencia.
Llama poderosamente la atención observar cómo se invierten importantes esfuerzos en la implantación de soluciones tecnológicas para la gestión de información (intranets, gestión documental, workflows, ERP, CRM, …) sin plantearse antes “por qué”, “para qué” y sobre todo “para quien”.
Para dar respuesta a estas tres preguntas debemos adoptar una perspectiva GLOBAL; no es suficiente con analizar por separado el punto de vista de la Dirección Gral, Dirección Financiera, etc…, o de aquellos/as que se han identificado como “propietarios” de los procesos, porque en gestión de la información no aplica el principio de superposición; no podemos descomponer el problema como suma de sus constituyentes porque la información fluye no sólo en el marco de su propio proceso sino también entre las interfases de distintos procesos. Debemos pensar de forma diferente y abordar el problema en su conjunto.
La AUDITORIA DE LA INFORMACIÓN nos permite analizar y evaluar los recursos informativos de una organización así como los usos que hacemos de ellos en el marco estratégico particular que le aplica. Nos permite conocer el estado REAL de la gestión de información para con ello tomar decisiones encaminadas a su mejora.
En su trabajo, Henczel describe la relación entre el proceso de auditoria de la información y la gestión del conocimiento, introduce un modelo estructurado en 7 etapas y discute cada una de ellas en base a su contribución sobre los objetivos estratégicos de la organización.
La estructura de transformación de la información en conocimiento sigue el siguiente esquema, en el que como podemos observar se establecen además los procesos de evaluación necesarios (análisis de necesidades, auditoria de la información, y auditoria del conocimiento):
En el ANÁLISIS DE NECESIDADES se interroga a los colaboradores de la organización en aras de averiguar qué recursos de información necesitan para desarrollar o mejorar su trabajo. Como resultado de este proceso obtendremos una lista de recursos que son requeridos por cada persona, departamento o unidad y que nos permitirán racionalizar su adquisición, establecer mecanismos de difusión y niveles de servicio.
La AUDITORIA DE LA INFORMACIÓN utiliza los resultados anteriores para averiguar cómo se están utilizando los recursos de información en el seno de la organización. Se centra en los objetivos, factores críticos de éxito y actividades de cada grupo, departamento y unidad de negocio, y los enlaza con los objetivos estratégicos corporativos.
Además, este proceso nos permite identificar los flujos de información dentro de la organización así como entre esta y su entorno externo, tarea que resulta especialmente interesante ya que nos da la posibilidad de descubrir los canales de comunicación formal e informal utilizados para transferir información, así como cuellos de botella, gaps y duplicidades.
La AUDITORIA DEL CONOCIMIENTO nos permite identificar los activos de conocimiento organizativos, cómo estos son generados y por quién. Además, posibilita la asignación de niveles de importancia estratégica en base a los resultados de la auditoria de la información, consiguiendo con ello identificar aquellos que resultan críticos para el desarrollo del negocio. Esta característica nos permite poner el foco en aquellos conocimientos que han demostrado ser los más significativos en base al marco estratégico que aplica en cada caso.
En definitiva, el modelo de SUSAN HENCZEL nos permite “descubrir” cómo la organización utiliza la información para alcanzar sus objetivos estratégicos, generando con ello los conocimientos necesarios con los que mejorar su ventaja competitiva.
